過去の成功との決別：アンディ・グローブがインテルのメモリ事業撤退で示した壮絶なリーダーシップと教訓
壮絶な決断：インテル、主力事業からの撤退
インテルの共同創業者であり、後にCEOとして同社を世界的な半導体企業へと押し上げたアンディ・グローブ氏は、「インテルの流儀（Only the Paranoid Survive）」でも知られる、常に危機感を持ち、変化を恐れないリーダーでした。彼のキャリアにおいて、最も壮絶かつ重要な決断の一つとされるのが、1980年代半ばにおけるメモリ事業からの全面撤退です。
当時、インテルはDRAM（Dynamic Random Access Memory）と呼ばれる半導体メモリにおいて、創業以来の主力であり、収益の大きな柱でもありました。しかし、1980年代に入ると、日本の半導体メーカーが低コストかつ高品質な製品を大量に供給するようになり、激しい価格競争が勃発します。インテルのメモリ事業は急速に収益性を失い、巨大な赤字を抱えるようになりました。これは、インテルの存在意義そのものを揺るがしかねない、まさに壮絶な危機でした。
失敗直面、葛藤と苦悩
主力事業の不振は、組織全体に深刻な影響を与えました。長年インテルの成功を支えてきたメモリ事業からの撤退は、多くの社員にとって受け入れがたい現実であり、強い抵抗や不安を生みました。技術者たちは、自分たちの築き上げてきた技術やキャリアが無駄になるのではないかと苦悩しました。経営陣内部でも、感情的な愛着や過去の成功体験が、合理的な判断を曇らせる可能性がありました。
グローブ氏自身も、この状況に対して深い葛藤を抱えていました。彼はかつて、当時の会長であるゴードン・ムーア氏に「もし我々が放り出されて、新しい経営陣が来たとしたら、最初に何をするだろうか」と問いかけたと語っています。ムーア氏は「メモリ事業から撤退するだろう」と答え、それに対してグローブ氏は「では、なぜ我々がそれをやらないのだ？」と続けたというエピソードは有名です。この会話は、彼がいかに客観的な視点を持つことの重要性を感じていたかを示しています。しかし、その客観的な判断を実行に移すことは、感情や組織の抵抗との戦いであり、容易なことではありませんでした。過去の成功体験に固執する心理、未来への不確実性への恐怖が、組織全体を覆っていたのです。
立ち直りに向けた思考の変化と具体的な行動
この壮絶な状況から立ち直るための転換点は、過去の成功や感情的な愛着から離れ、客観的な現実と未来の可能性を冷静に見つめ直すという思考の変化でした。グローブ氏は、半導体業界の競争構造が根本的に変化したことを認識し、もはやメモリ市場で戦い続けることは得策ではないと判断しました。そして、当時まだ黎明期にあったマイクロプロセッサ（CPU）こそが、インテルの新たな核となるべき事業であると見定めました。
立ち直りに向けた具体的な行動は、極めて大胆かつ迅速でした。グローブ氏は、経営資源をメモリ事業からマイクロプロセッサ事業へと集中的にシフトさせることを決定します。これには、人員配置の変更、研究開発費の再配分、生産ラインの転換などが含まれました。組織内には依然として抵抗がありましたが、グローブ氏は明確なビジョンと強いリーダーシップをもって、この困難な構造改革を推し進めました。
この過程で役立った考え方として、彼は「パラノイア（偏執症）」の重要性を説きました。これは、楽観視せず、常に最悪のシナリオや潜在的な脅威を想定し、準備を怠らないという姿勢です。また、ピーター・ドラッカーのマネジメント思想、特に「すでに起こった未来」という概念（時代の変化の中で、既に起きていて認識できる未来の兆候に注目する）も、彼の意思決定に影響を与えたと言われています。彼は、過去の成功に囚われず、目の前の厳しい現実と向き合い、未来におけるインテルの優位性をどこに築くべきかを徹底的に考え抜いたのです。
失敗経験から得られた教訓と読者への示唆
インテルのメモリ事業撤退という壮絶な経験は、その後のインテルの飛躍的な成長の礎となりました。そして、この軌跡から、私たちビジネスパーソンがキャリアや組織の困難に立ち向かうための重要な教訓と示唆を得ることができます。
第一に、「過去の成功体験に固執しない勇気」です。中間管理職として、自身の得意分野や過去の成功体験は強みとなりますが、それが環境変化への適応を妨げる「呪縛」となる可能性も存在します。グローブ氏の事例は、たとえそれが組織の根幹をなすものであっても、将来が見込めないならば潔く撤退・転換する大胆な決断の重要性を示唆しています。
第二に、「客観的な現実認識と未来への焦点」です。感情や組織の慣習に流されず、市場や競合、技術の動向といった外部環境を冷静に分析し、自社の真の強み（インテルにとってはマイクロプロセッサ）を見定めることが不可欠です。自身のキャリアにおいても、現在の立ち位置を客観的に評価し、将来の市場価値や求められるスキルを予測する視点が重要です。
第三に、「困難な状況でこそ問われるリーダーシップ」です。不確実性の高い状況や、組織内部の強い抵抗がある中で、痛みを伴う決断を実行し、組織を新しい方向へ導くには、明確なビジョンと揺るぎない信念、そして社員への丁寧な説明と共感が求められます。中間管理職は、自身のチームや部署を率いる上で、同様のリーダーシップを発揮する必要がある場面に直面するでしょう。
結論：失敗は未来への決断
アンディ・グローブ氏がインテルのメモリ事業から撤退するという決断は、当時のインテルにとって非常に大きな痛みを伴う「失敗」からの撤退でした。しかし、それは同時に、マイクロプロセッサという未来の市場で圧倒的な成功を収めるための「未来への決断」でもありました。
彼の経験は、壮絶な失敗や困難な状況は、必ずしもキャリアの終わりではなく、むしろ自己変革や組織再生の絶好の機会となり得ることを教えてくれます。過去の成功に安住せず、変化を恐れず、客観的な視点を持って困難な決断を実行する勇気を持つこと。そして、常に未来を見据え、自身の強みを活かせる新たな機会に経営資源（あるいは自身のスキルや時間）を集中すること。これらの教訓は、キャリアの停滞感に悩む多くのビジネスパーソンにとって、再び前を向き、困難を乗り越えるための強力な示唆となるはずです。立ち直りは、まず「過去」と決別し、「未来」への一歩を踏み出すことから始まります。